【出版科学】王芳│从变革到新生：出版社的自我进化之路

根据内外部环境和自身战略不同，教育出版社可以采用不同的组织结构^[3]。外研社平均每 2—3 年进行一次大规模组织结构的调整，经历过编辑部、事业部、分社、集群等不同组织结构。那么，究竟何种组织结构最为优越或最为适宜？迄今为止，中外管理学家尚未找到能够“准确测量组织有效性”的工具。

从多年的出版从业经验来看，判断一个组织结构的优劣，不应仅仅看其形式，而要着眼于其内在运行的有效性。以阅兵方阵为例：一个训练有素的方队，可以向前行进，也可以向后移动，可以向左走，也可以向右走。无论行进方向如何，总有一条轴线确保稳定有序地调动组织资源。如果无法达到这个标准，即便排列成矩阵式方阵，静止时尚可，一旦行动便会混乱。在数字出版领域，哪条管理轴线才是出版社的主轴线？不同轴线上如何分配决策权力？不同轴线上的管理功能如何发挥协同作用？外研社对此一直在探索并调整。若能够敏锐捕捉到外界的变化和机会，迅速作出反应，提供满足用户需求的产品和服务，那么组织就是有效且合理的；反之，若无法达到这一成效，就应考虑再次调整组织结构。目前，外研社从事数字出版的团队包括全资数字化子公司、总部数字化管理中心，同时在分社中都设有一个从事数字资源开发的小团队，与外研在线对接。外研社数字业务队形一直处于不断变化和调整中。从疫情突发快速上线教学资源，到“双减”政策下培训机构关停并转、满足家长仍然存在的学习需求，外研社的组织结构能够快速响应外部需求，其有效性得以证明。因此，没有天生的好组织，只有“不断变得更好”的组织。当环境变化、用户需求变化、上下游快速发展变化时，组织结构也必须更加灵活、迅速地适应外界变化。

在构建作战队形后，不同部门之间的优势和能力需要通过考核机制的牵引实现有效“串联”。传统出版社的考核体系依据纸质图书特点制定，针对具体部门的收入和利润进行考核，这容易导致各部门只关注自身考核任务，忽视其他部门的任务完成情况，使得传统业务与新兴业务各自为战。针对这种情况，外研社对考核机制进行了创新，推出了“共生指标”^[4]，即通过绩效考核，促使分社主动贡献优质内容和对教育教学的理解，使数字子公司主动发挥其在互联网产品和技术方面的优势，从而使不同的部门能够步调一致，打出整齐划一的组合拳^[5]。众多融合产品如数字教材、《新概念英语》的智慧版、《剑桥国际少儿英语》（智慧版）、《大猫》（智慧版）等，均为新考核机制的成果，通过数字赋能为广大学生和家长提供优质服务。图书分社和数字子公司，也都从中获得了成就感，并以更大的热情投入到数字出版中。新的考核机制也推动了外研社共享协作企业文化的形成。

随着数字业务的重要性日益增加，成立专门的部门以集中资源和精力进行管理和发展显得尤为重要。这不仅有助于提高业务的专业性和效率，还能确保数字业务得到充分重视和支持。外研社成立了数字业务论证与评审委员会，该委员会由社领导、经营、财务、信息化以及业务部门代表组成。委员会统一管理数字化相关经费和预算，对数字产品的申报、论证、评估、实施、交付、验收等关键环节进行评估和把控。同时，建立数字基建公共采购服务体系，战略性数字项目由社内公共资金先行投入，运营收益根据责任主体进行市场化分享，从而解决了零散建设、缺乏体系和规模的问题；推出《外研社数字项目管理规范》《外研社数字资源质量管理规定》等一系列规章制度，旨在沉淀和固化数字化经验，提高管理效率，并确保未来数字出版工作的连续性。出台一系列正式的组织和制度，是外研社出版融合发展的重要标志。从华为的管理经验来看：成功的管理，就是企业脱离了对技术、资金和小部分人才的依赖，从“必然王国”走向“自由王国”。科学规范的数字化管理制度，正是出版社变革和迭代发展中通往自由王国的必经之路。

人是最活跃、最能动、最具创造力的生产要素。在数字化发展中，尽管已经具备了作战队形、行动路线图及机制保障，但决定最终成效的关键因素仍然是团队。出版社的人员在选题策划、编辑图书或市场营销等方面具有丰富的经验和专长。然而在互联网时代，许多原本确定的事物变得不再确定。行业内的竞争不仅限于出版社之间，同样包括教育科技机构等。这需要在缺乏前人经验情况下，综合各种知识，洞察其中的关联，提出合理的解决方案。因此，在融合发展时期，出版社对复合型人才的需求尤为迫切。

首先，外研社确定了出版融合人才培养的“增长极”。人才的带动和传承是一个质的传递过程，人才的层次对其选拔和培养后继者的能力有重要影响^[6]。全资子公司外研在线作为独立运营的排头兵、先遣队，不仅是外研社数字化运营的核心载体，也是复合型人才培养的重要增长极。除了 500 人规模的外研在线，在传统分社中，虽然无法立即实现所有成员的数字化转型，但传统分社设立数字资源部，对接外研在线。初期将部分业务部门打造成为数字化人才高地。具体而言，以用户规模大、产品知名度高的教材部门和读物部门作为增长极。目前，全国有一半的大学生和三分之一的中小学生使用外研社的英语教材，外研社的分级阅读产品有 60 个系列 6000 多册，占全国英语分级阅读总产品销售额的 60%。部分分社作为增长极，通过点的突破，带动出版社整体数字化人才的聚变、裂变和链式反应，为全员数字化转型提供支撑点。

其次，为出版融合人才培养提供能量核。能量核是为人才培育、集聚、发展和壮大提供动力的核心能力源泉。外研社培养数字化人才的能量核包括外研 U 学^[7]、UNIPUS^[8]、管理驾驶舱^[9]等战略性纸数融合项目。对于这些项目采用“压强原则”，即投入超过常规数量的人力、物力和财力配置，实现重点突破，并迅速进行复制推广。在这些项目的实施过程中，数字子公司与出版分社的团队互相学习，密切讨论甚至激烈争吵，不断拓展团队成员的认知和能力边界，从多个角度思考问题，显著提高决策质量和创新能力。尽管成长过程充满挑战，但正是在这些讨论和争论中，团队成员得以提升自身能力。

目前，外研社员工总数超过 2200 人，全职从事数字化业务的员工占比超过 1/4，已初步解决数字化人才“有没有”和“多不多”的问题，并部分实现了数字化人才“优不优”和“强不强”的问题。在此基础上，下一步外研社将向全员数字化大步迈进、同时更大幅度地促进数字化人才高质量发展。

外研社致力于通过优化组织结构、创新考核机制、规范制度经验以及培养和打造人才团队等方面的变革和努力，适应外界的变化并保持竞争力。笔者在此呼吁业界同仁共同探索、积极实践，长期部署，推动出版行业数智化转型升级，为出版产业高质量发展作出贡献。